משאבי אנוש/HR
איך קובעים מיהו עובד מצוין? מה הכי חשוב שיהיה לו? ניסיון? תארים? אינטליגנציה? אינטליגנציה רגשית?/ שכלית?/ תקשורתית? אולי זה מבנה אישיות? או מבנה ערכיות? או שלד מנהיגות? אינסוף סופרלטיבים ומונחים, כמות זהה של מומחים ומנתחי התנהגות המציעים סדנאות/ הדרכות ומודלים טובים (טובים באמת).
אבל השאלה החשובה היא: אם מועמד הוא באמת מצוין ואיכותי, האם בהכרח זה אומר שהוא מתאים לתפקיד מסוים בארגון מסוים?
- האם המפתח למצוינות הוא יכולות?
- האם המפתח הוא רצון?
- האם רצון הוא פועל יוצא של תגמול כספי גבוה?
- איך יוצרים מערך כוח אדם איכותי ומחויב גם בלי להוציא הון על שכר?
ההגיון הבריא הפשוט המוביל אותנו בran-Q הוא דיוק בהתאמת אדם אחד לתפקיד אחד. ההתאמה היא פונקציה של שני תחומים: יכולות ורצון.
מניסיון שלנו לעיתים יש נטייה לבטל את הצורך של אחד באחר- לדוגמה:
עובד עם יכולות גבוהות מאוד יצליח להיכנס לארגון שהוא לא באמת מעוניין לעבוד בו. המנהל המגייס עלול ״להתסנוור״ מהיכולות הגבוהות (לכאורה) של העובד ובכך להכניס עובד שאינו מחויב, אינו מרגיש חלק ואינו משקיע מאמץ אמיתי כשנדרש.
מצד שני, עובד עם רצון גבוה מאוד לעיתים יצליח להיכנס לארגון שהוא לא באמת מסוגל לעבוד בו. המנהל המגייס עלול ״להסתנוור״ מעוצמת הרצון וההתלהבות של אותו עובד שאינו מכיר את השוק, אינו בקי בחומר, עקומת הלמידה שלו גבוהה מאוד ולעיתים כדי לא ״לבגוד״ באמון שניתן לו עוזב לפני שמעזיבים אותו…
המסקנה המתבקשת היא שלא ניתן לוותר על יכולות של עובדים שמגייסים וגם לא על רצון. לעיתים תפקיד מסוים דורש מיקוד יתר באחד אולם אי אפשר באמת לחשוב שרק רצון או רק יכולות יכולים להיות מפתח לגיוס והשבחת מערך כוח האדם בחברה. ההחלטה אם לגייס היא אם הערכנו כי: העובד גם רוצה וגם מסוגל לבצע את התפקיד.
טיפ: אין באמת אפשרות לשכנע אדם לרצות משהו אבל אפשר לשפר יכולות ומיומנויות. לכן אסור להתפשר על עובד שאינו באמת רוצה. אפשר לעומת זאת לקחת עובד עם מסוגלות מעט נמוכה (חלש בשימושי מחשב למשל) ולהחליט יחד איתו על מחויבות להשלמת הפער ביכולות אלו.
מסגרת ״יכולות״ להתאמת עובד כוללת:
- לוגיסטיקה בסיסית (מקום מגורים, פניות לעבודה, אורח חיים)
- הכשרות (הכשרות לתפקיד או כלליות כגון יישומי אופיס וERP)
- ניסיון (עבודה בתפקיד זהה/ מקביל/ דומה בעבר)
מסגרת ״רצון״ להתאמת עובד כוללת:
- חווית זכות בסיסית בעבודה.
- חיבור טבעי לתחום לתפקיד.
- תגמול מקצועי וכספי.
כלל תהליכי הגיוס, האבחון וההדרכה בran-Q מכוונים קטגוריות אלו.
״מנהל זה תפקיד. לא מעמד״
סמכות ניהולית עלולה להפוך למלכודת אגו. מנהלים בכירים או זוטרים מחזיקים בכוח משמעותי שעיקרו ביטול הבחירה המקצועית והאישית של העובד. מנהל יכול בקלות לנוון את יכולות שיקול הדעת של העובדים או גרוע מזה לעוות אותן. מנהל מצוין הוא מנהל שלא חושש להשתמש בסמכותו אבל כמוצא אחרון. מנהל כזה הוא מנהיג.
הרמב״ם אמר: ״כלל גדול בחינוך- שב ואל תעשה..״ למנהל שהוא מנהיג יש מספיק בטחון עצמי לתת לעובד להתמודד לבד עם אתגרים כך שאותו עובד יחווה את תחושת ההצלחה בעצמו בהגעה לפתרון. ההובלה וההכוונה של המנהיג היא דרך דוגמה אישית. הוא יעדיף תמיד לרתום את העובד תקשורתית אבל לא יהסס להפעיל סמכות ואפילו סנקציות היכן שנדרש. המטרה של כל מנהל טוב היא להצמיח את העובד למנהיגות בעצמו.
תכניות פיתוח המנהלים מבית ran-Q הן המקיפות והאיכותיות ביותר לבעלים/ מנכ״לים, בכירים ודרג ביניים.
התכניות כוללות:
- ייעוץ במבנה ארגוני לחברה/ מחלקה של המנהל.
- הגדרות תפקיד מקיפות לכל תקן נדרש הכוללות: שם התפקיד המדויק, תחומי האחריות, הגדרות ויעדי עשייה, מספרים קריטיים,
- יעדי תוצאה (מכירות ורווחיות- כמות ואיכות)
- תכנית עבודה שנתית.
- מודל תגמול לכל עובד.
- ניהול זמן, ניהול משימות.
- הדרכות טכנולוגיות מתחילים ומתקדמים.
- אבחון כוח אדם.
- חניכת עובדים.
- הדרכות תקשורת מקיפות
- ניהול משא ומתן מסחרי.
- הדרכות עמידה מול קהל.
- הדרכה שפתית ותרבותית במגע עם אנשי עסקים מחו״ל.
סיירת מטכ״ל מחליפה כל 3 וחצי שנים את מערך כוח האדם שלה (הסדיר), כשמסלול ההכשרה נמתח לאורך שנה וחצי- כמעט 50% !….
איך ביחידה הטובה בצה״ל, כשמחצית מזמן ה״וותק״ של המועמד שהתגייס מוקדש להכשרה- מצליחים לייצר יציבות באיכות העבודה והתוצרים?
איך, עם כל כך מעט זמן וותק לאחר הכשרה- שומרים על איכות היחידה למרות התחלופה? האם שיטת האיתור ביחידה הטובה ביותר בצבא תכוון להכיר כמות מצומצמת של מועמדים ״איכותיים״ או מקסימום מועמדים כלליים?
השיטה המנצחת ביחידות מובחרות משלבת כמות מועמדים גבוהה (כל מי שיש פרופיל 94) עם שלבי סינון חכמים לזיהוי INHOUSE של איכות מועמדים. בran-Q לקחנו עקרונות מוכחים מיחידות מובחרות בצה״ל ויישמנו אותם בקהילה העסקית. במהלך 15 שנות פעילות איתרנו וגייסנו אנשי מכירות, מנהלי מכירות, C-level executives באיכות התאמה ללא תקדים. כל שצריך הוא שיטה.
שיטת ran-Q לגיוס כוח אדם כוללת 7 שלבי סינון:
- בניית פרופיל תפקיד מדויק הכולל הגדרת תפקיד ותחומי אחריות, יעדי עשייה ותוצאה, ופרופיל מועמד אידיאליעל בסיס התאמה ספציפית לחברה ספציפית ולמנהל ספציפי: לא מחפשים מועמד ״איכותי״ אלא מועמד מתאים שרוצה!
- ניסוח מודעת גיוס חכמה, אינפורמטיבית ומשכנעת הכוללת מודל שכר נעול שאינו פתוח למשא ומתן.
- פרסום המודעה במגוון ערוצי פרסום ליצירת מקסימום פניות של מועמדים רלוונטים.
- סינון קורות חיים ללא פשרות (150-200 קורות חיים)
- ניהול ראיונות טלפוניים לתיאום ציפיות ואבחון תקשורתי טלפוני של המועמדים. (20-40 מועמדים)
- עריכת מרכז הערכה למועמדים שמעוניינים להתמודד על המשרה (7-10 מועמדים)
- ראיונות אישיים ושיחות עם מעסיק קודם וסיכום תכנית הקליטה של המועמד.
שיטת הגיוס של ran-Q מותאמת לאנשי מכירות שטח, מנהלי מכירות ולמנהלי דרג בכיר ודרג ביניים.
מנהל הדרכה הוא תפקיד חשוב בחברות עם מערך כוח אדם גדול. בכל מחלקת משאבי אנוש של חברה גדולה קיים צורך בתכניות הכשרה לעובדים חדשים, לתפקידים ייעודים, לשיפור מיומנויות ולשמירה על בטיחות העובדים.
בארגונים ובחברות בגודל בינוני או קטן, תפקיד כזה אינו קיים היות ואין הצדקה לתקן מלא של מנהל הדרכה במשרה מלאה- מה שיוצר 3 בעיות:
- לא נותנים מספיק הדרכות.
למרות החשיבות העצומה בכוח עבודה מיומן- בישראל השיטה הרווחת באופן מוגזם היא של on the job training. במסגרת גישת ה״יהיה בסדר״ לא נותנים לעובדים את הכלים המתאימים לנצח בתפקיד ולעמוד ביעדים ולעיתים אף מאשימים אותם בכישלון בתפקיד. - נותנים הדרכות בתגובה או מתוך מצוקה.
במקום לזהות מראש את הצורך בהדרכות מחכים שהצורך בהדרכות יציג את עצמו- דומה למצב בו מכניסים את הרכב לטיפול רק כשהמנוע כבר גמור.. כמובן שאז לא משלמים סכום נמוך על תחזוקה אלא סכום גבוה על תיקון יקר ואובדן משאבי זמן שניתן למנוע בקלות. - בוחרים הדרכות יקרות ו/או לא מתאימות:
כשההדרכות בחברה ניתנות כדי ״לסתום חור״ הן בעצם אף פעם לא נותנות מענה בזמן האמיתי שהיה בהן צורך למודרכים. אחרי פציעה של עובד תמיד יקיימו הדרכות בטיחות אבל העובד כבר נפגע. בנוסף, היות ולתהליך בחירת ספק ההדרכות יש נטייה ״להימרח״, ההדרכה בסוף נבחרת על סמך תחושה, ניתנת באיחור ולא רלוונטית. המדריך לא תמיד מקבל בריף מסודר מה מצופה ממנו ומה הצורך המדויק של המודרכים אותם הוא לרוב רואה פעם אחת וזהו.
מנהל הדרכה בoutsource מבית ran-Q הוא פתרון מעולה לארגונים קטנים ובינוניים היכולים לקבל את הטוב מכל העולמות:
- עמידה במסגרות תקציב
- תכנית הדרכה מאושרת מראש הצופה את צרכי החברה ופועלת בגישת ״רפואה מונעת״ ולא ״רפואה דחופה״.
- הכרות ארוכת טווח עם הארגון והעובדים.
- מנהל הדרכה העובד במסגרת שעות/ ריטיינר הוגן וקבוע מראש.
- ניהול רכש יעיל בקניית הדרכות חיצוניות ייעודיות.
לתכנית הכשרה שנתית יש יתרון עצום כי היא מאפשרת לחברה לצפות את צרכי ההדרכות שלה בהתאם לאתגרים העסקיים המחייבים תכנון לטווח ארוך. התכנית נבנית על בסיס הניסיון רב השנים בran-Q ומתחילה בסקר ואבחון רוחב ועומק עם מדגם מייצג של עובדים ומנהלים בחברה.
לכל אחד מהנסקרים יוצג שאלון זהה במטרה לבודד נקודות חולשה שצפו וחזרו על עצמן. נקודות אלו יתורגמו יחד עם ההנהלה למסקנות ולתכנית הכשרה שנתית כפתרון לנקודות החולשה. התכנית מכוונת להגיע לפחות פעם בשנה לכל עובד והשאלה המרכזית שנשאל כל אחד מהם היא:
מה חסר לך לדעת/ להבין/ להתאמן כדי להצליח בתפקיד?
ממצאי הסקר ירוכזו, והמידע יתורגם לתכנית ההדרכה המוצעת:
- נבחן את תחומי ההדרכה: לדוגמה: מכירות, שיווק, תקשורת, מנהיגות, מיומנויות מחשב, בטיחות, הדרכות מקצועיות.
- נבחר את תחומי ההדרכה: לא יותר מ3 בשנה.
- נתעדף את תחומי ההדרכה: מה חשוב יותר ומה פחות.
- נתחייב לתאריכי ההדרכה: סיליבוס מסודר במסגרת תקציב.
בכל שנה יופקו לקחים מביצועי החברה ויילקחו בחשבון הכישלונות וההצלחות מהשנה החולפת. יחד עם החברה נתאים את המסקנות לשנה העוקבת וניצור רצף שיפור יכולות לכל מנהל, מחלקה ועובד.
המרכיב האנושי בכל חברה הוא הגורם המשמעותי ביותר בכל הצלחה או כישלון. מחלקות שיווק, מכירה, שרות ותפעול נשענות על היכולת לעמוד במילה מול הלקוחות והם הם חורצים את דין החברה להצלחה או לכישלון.
עובדים מיומנים, תקשורתיים המחוברים להגדרת התפקיד שלהם ולפונקציה שהם צריכים למלא יתרגמו איכות זו למכירות איכותיות, ייצרו חווית שרות נהדרת, יידעו למנוע היווצרות אכזבות מיותרות אצל לקוח ובכך יישמרו על ערך המותג לאורך זמן ובקלות יחסית.